Для отечественных субъектов хозяйствования критическую роль начинает играть оптимизация работы со знаниями и интеллектуальным потенциалом сотрудников, трансформация предприятий в интеллектуальные организации (ИО). Учитывая важность перехода нашей страны к экономике знаний, автором осуществлена оценка уровня интеллектуализации организаций в Беларуси. Исследование проводилось дважды: в 2007–2008 гг. и в 2010 г. в организациях связи, промышленности, ИТ, науки (табл. 1) и заключалось в анкетировании экспертов (начальники подразделений и специалисты с опытом работы не менее года). Респонденты с помощью 11-балльной шкалы (от 0 до 10 баллов включительно) оценивали, в какой степени их структуре присущи характеристики ИО. Кроме того, эксперты предлагали меры, способствующие повышению эффективности использования интеллектуального потенциала сотрудников.
Исследование также включало заполнение руководителями бланка сбора информации о его организации. При необходимости к заполнению бланка привлекались компетентные специалисты в области кадров, научной и инновационной деятельности.
В значительном числе опрошенных организаций свыше половины работников имеют высшее образование, однако существует необходимость более активного развития интеллектуального потенциала сотрудников (рис. 1), в том числе за счет аттестации, повышения квалификации, изменений в кадровой политике и т.д. Анализ ответов продемонстрировал также неполную удовлетворенность персонала возможностями получения дополнительного образования, объемом инвестируемых в эту сферу средств (рис. 2). Так, суждение «Организация способствует и стимулирует обучение сотрудников» оценили в среднем в 6,37 – в 2007–2008 гг. и 6,78 балла в 2010 г. При этом респонденты отметили невысокое число творческих, инновационно активных работников. По мнению экспертов, вложение средств в интеллектуальные активы, потенциал, создание оптимальных условий для интеллектуальной деятельности – одна из самых слабых сторон исследуемых белорусских организаций, о чем свидетельствуют низкие баллы по соответствующим суждениям (рис. 2).
Ключевым элементом ИО является управление знаниями, однако анализ показал, что эта сфера в отечественных структурах развита недостаточно. В исследовании 2010 г. только в 21% организаций была внедрена система управления знаниями, 12% имели профильный отдел и 21% – работал отдельный сотрудник (рис. 3, 4). Широту используемых методов эксперты также оценили невысоко – в среднем 5,49 балла в 2010 г. и 5,46 балла в 2007–2008 гг. При этом 74% опрошенных субъектов хозяйствования указали, что управление знаниями необходимо в их деятельности всегда или в большинстве случаев (рис. 5). Отметим, что возможность эффективного управления знаниями в значительной степени обусловлена развитием ИТ. Однако, несмотря на достаточно активное их использование (рис. 2), современные и актуальные для ИО базы знаний и CALS-технологии применяются относительно редко (рис. 6).
Чрезвычайно важны для ИО цель, стратегия, видение, миссия. Они оказывают влияние на всю деятельность и задают ее желаемый результат. Проведенное в 2010 г. исследование показало, что в большинстве организаций такие элементы присутствуют. Однако эксперты считают, что, несмотря на четкие формулировки цели и стратегии (рис. 2), персонал зачастую мало осведомлен о них.
Жесткая, иерархическая организация не удовлетворяет требованиям ИО. Ларс Колинд отмечает, что линейно-кадровые структуры подходят для стабильного, низкозатратного массового производства, но не для инноваций и индивидуализации [1]. Для устранения указанных недостатков предлагается переход к горизонтальным структурам, характерными признаками которых являются формирование вокруг базовых процессов (процессный подход); плоская иерархия (относительно небольшое число ее уровней); автономные группы как основная форма работы персонала [2]. В Беларуси работа в командах присуща преимущественно сфере ИТ, тогда как в других отраслях она менее распространена (рис. 7). При этом уровень полномочий и возможность принятия самостоятельных решений сотрудниками эксперты оценили в 7,13 балла в 2010 г. и 7,06 балла в 2007–2008 гг. в ИТ-сфере; 5,97 и 6,95 балла – в научных учреждениях; 5,13 и 6,11 балла – в организациях связи соответственно.
Управление процессами создания и работы команды в ИО осуществляется лидерами, и 72% белорусских субъектов хозяйствования проводят работу по их развитию. Как правило, она заключается в обучении (51,61%), мотивации (32,26%), выдвижении на руководящие должности (29,03%), формировании резерва кадров (22,58%), стажировке (9,68%), аттестации (6,45%) и т.д. При этом эксперты недостаточно высоко оценивают актуальность методов организации труда – в 2010 г. этот показатель составил в среднем 6,16 балла (промышленность – 5,54 балла, связь – 6 баллов, наука – 6,18 балла, ИТ – 7,36 балла).
ИО подразумевает наличие сильной организационной культуры, которая направлена на формирование таких ценностей, как приоритет интеллектуального труда и инновационной деятельности; важность обучения и развития; командный дух и взаимопомощь; передача, распространение и открытый доступ к знаниям и информации; отношение к ошибкам как к опыту и т.д. Ответы экспертов указывают, что честность, взаимоуважение, ответственность, удовлетворение потребностей клиента поддерживаются сотрудниками и способствуют эффективному функционированию (рис. 2). В то же время отмечается слабая ориентация на инновации и формирование инновационной культуры. Так, из 43 организаций, в которых в 2010 г. было проведено исследование, только в одной в качестве ценности назвали «инновационность», а во второй – «инициативность». В основном отмечались порядочность (53%), честность (42%), ответственность (16%), качество работы (16%).
Система мотивации, сочетая как материальные, так и нематериальные методы, затрагивает в ИО все аспекты интеллектуальной деятельности, управления знаниями, формирования и развития базовых элементов, потенциала сотрудников. Анализ анкет показал, что в среднем эксперты невысоко оценивают удовлетворенность персонала всеми формами поощрения, при этом большинство рекомендаций экспертов также направлены на совершенствование этой сферы – 49% (рис. 1). Важным требованием к ИО является наличие механизмов стимулирования инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности. Большинство опрошенных организаций обладали такой системой мотивации, однако доля структур, в которых сотрудники реально получали поощрения, значительно ниже, исключением стала ИТ-сфера (рис. 2, 8, 9).
В ИО формируются благоприятные условия труда и социально-психологический климат. Этот показатель в отечественных структурах находится на достаточно высоком уровне, о чем свидетельствует оценка суждения «Коллектив дружный, развита взаимопомощь и взаимовыручка» – выше 7 баллов. Проведенный в 2010 г. анализ показал, что 79% организаций проводят мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата, на усиление доверия и взаимной поддержки в коллективе. Среди них можно выделить корпоративные встречи (85%), чествование ветеранов, торжественное поздравление юбиляров (18%), конференции и собрания трудового коллектива (18%), единый день информирования, идеологическую работу (9%), командообразующие тренинги (6%).
Таким образом, результаты исследования свидетельствуют о том, что по большинству анализируемых характеристик отечественные организации не в полной мере соответствуют ИО, в них недостаточно активно используются знания и не до конца реализуется интеллектуальный потенциал сотрудников. Это приводит к невысокой эффективности, инновационности, результативности и конкурентоспособности, что подтверждают опрос экспертов и анализ бланков сбора информации (рис. 2, табл. 2, 3). Белорусским субъектам хозяйствования следует обратить внимание в первую очередь на обучение персонала, формирование системы управления знаниями, мотивацию, финансирование в развитие интеллектуального потенциала сотрудников и интеллектуальных активов. В целом из опрошенных структур наиболее приближены к ИО научные и ИТ-структуры.
Несмотря на появление ИО, по-прежнему наиболее распространены традиционные (бюрократические) организации. Это можно объяснить консерватизмом, страхом не найти себе места в новом организационном устройстве, устареванием ментальных моделей, недостатком фантазии, энергии и смелости для запуска перемен [1]. Питер Сенге пишет, что прогрессивные тенденции менеджмента могут не получить должного развития из-за отсутствия системности, стремления охватить множество методик, понять сущность изменений и, как следствие, поверхностного подхода [3]. Кроме того, для белорусских структур характерен низкий интерес к управлению знаниями, существует ряд нерешенных вопросов, связанных с налоговыми льготами, охраной объектов интеллектуальной собственности, бухгалтерским учетом и т.д.
Таким образом, управление формированием ИО в Республике Беларусь должно включать два уровня – внутренний (меры, предпринимаемые организацией) и внешний (социально-экономические мероприятия по формированию благоприятной для ИО среды). Эти меры будут способствовать росту инновационности, эффективности и конкурентоспособности в условиях экономики знаний.